PLAN DE STRATÉGIE ET DE DÉVELOPPEMENT en Amérique latine


TOTAL LUBRIFIANTS
STRATÉGIE ET PLAN DE DÉVELOPPEMENT A LONG TERME SUR L’AMÉRIQUE LATINE (RÉSUMÉ)

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I – POURQUOI LA DÉCISION D’UN PLAN STRATÉGIQUE AMÉRIQUE LATINE POUR TOTAL LUBRIFIANTS ?

 A – OBJECTIFS INITIAUX DE TOTAL LUBRIFIANTS

 Fin 2003, l’Amérique latine représentait pour la Direction concernée –avec le Moyen Orient et l’Europe de l’Est- l’une des régions clefs à fort potentiel de croissance. Contrairement aux deux autres régions précitées, le Département Relations Internationales n’avait pas de vision à long terme sur l’Amérique latine et par conséquent, la Direction n’avait pas non plus défini de plan stratégique concernant la région. Cette prise de conscience du potentiel économique et commercial de l’Amérique latine pour les lubrifiants coïncide d’ailleurs avec la création de la nouvelle Direction Amérique latine.

 Il s’est donc avéré nécessaire début 2004 :

  • De préciser les ambitions de TOTAL LUBRIFIANTS sur ces marchés,
  • D’élaborer des plans d’actions globaux pour la région,
  • D’identifier des opportunités de croissance organique et externe.

 B –  PROJETS DE FCI POUR CONQUÉRIR LES MARCHÉS LATINO-AMÉRICAINS

 Afin de répondre à ce constat, il est donc proposé pour l’Amérique latine de :

  • Créer une zone de développement multi-spécialités en Amérique latine,
  • Organiser le développement commercial des activités TOTAL dans les pays limitrophes aux trois filiales existantes sous forme de « hubs » commerciaux et logistiques,
  • Mettre en œuvre les politiques générales et les lignes métier,
  • Créer une vision homogène des marchés des pays latino-américains.

La Direction concernée a considéré en conséquence que l’élaboration d’un « Plan de Stratégie et de Développement » et qu’une réflexion globale préalable s’avéraient indispensables pour être en mesure de concrétiser ses ambitions dans cette zone.

II – OBJECTIFS DE LA MISSION

A – OBJECTIFS INITIAUX DE LA MISSION

 Les objectifs généraux de la mission tels que décrits dans la convention de  stage portaient sur :

  • La recherche d’informations détaillées sur le secteur des lubrifiants dans l’ensemble du continent latino-américain, y compris dans les pays dans lesquels TOTAL LUBRIFIANTS n’a pas d’activités,
  • La réalisation d’un état des lieux des activités actuelles de TOTAL LUBRIFIANTS sur le continent latino-américain,
  • La synthèse de ces éléments pour chaque pays dans un plan de cohérence globale,
  • L’élaboration d’une « analyse-diagnostic », première étape du « Plan de Stratégie et de Développement à cinq ans », en collaboration avec les responsables des Départements « Développement » et « Projet ».

B – MODIFICATION DES OBJECTIFS DE LA MISSION

1 – Motifs des modifications

Les objectifs initiaux de la mission ont été modifiés au cours du stage pour trois principales raisons :

  • L’évolution de la réorganisation des Lubrifiants sur le continent latino-américain : disparition de la Direction concernée à l’origine du projet et création de la nouvelle Direction Amérique latine en juillet 2004,
  • Les objectifs de la nouvelle Direction Amérique latine différent de ceux de la Direction concernée,
  • Le plan de stratégie et de développement sur « l’ensemble des pays du continent latino-américain » était très ambitieux et aurait demandé plusieurs mois de réflexion supplémentaires, dans le cadre d’un travail d’équipe coordonné.

2 – Conséquence sur la mission

 Alors que le projet initial portait sur l’ensemble du continent latino-américain, la recherche et la synthèse des informations n’ont finalement concerné que les trois pays où les filiales latino-américaines de TOTAL LUBRIFIANTS sont présentes : l’Argentine, le Brésil et le Mexique.

III – MÉTHODOLOGIE

 A – SCHÉMA DES DIFFÉRENTES ÉTAPES DE «  L’ANALYSE-DIAGNOSTIC »

L’analyse-diagnostic consiste à entreprendre une étude précise de l’environnement, du marché des lubrifiants, des clients/prospects et de la concurrence d’une part et des ressources et compétences des filiales latino-américaines de TOTAL LUBRIFIANTS d’autre part.

B – MISE EN APPLICATION

Cette étude comprend une analyse externe (pays), une analyse interne (filiale) ainsi que le diagnostic découlant de ces deux analyses.

1 –  L’analyse externe : l’environnement, les marché et les publics

  • Identification des segments de marché dans les trois pays,
  • Analyse des clients (comportements de consommation et d’achat) et des autres publics « influenceurs » des filiales,
  • Analyse des forces concurrentielles et des influences macro-environnementales.
  • Élaboration d’un questionnaire destiné aux filiales pour compléter les informations manquantes ou non actualisées de l’analyse « externe ».

2 – L’analyse interne : revue de performance de la position des filiales sur le marché des lubrifiants et bilan interne

  • Réalisation d’une segmentation stratégique de l’ensemble des activités des filiales :
  • Description et évaluation de l’évolution récente des performances quantitatives des filiales sur le marché,
  • Évaluation des ressources dont disposent ou pourraient disposer les filiales sur le marché des lubrifiants,
  • Analyse critique de l’organisation et du marketing-mix actuel des filiales.
  • Élaboration  d’un questionnaire destiné aux filiales pour actualisation et validation.

3 – Le diagnostic : présentation des points clefs

  • Identification des objectifs et les ambitions de chacune des Directions concernées (FCI, Stratégie et Spécialités) ainsi que les moyens à disposition.
  • Présentation des forces et faiblesses de chaque filiale -en particulier sur l’adéquation des moyens- et de solutions,
  • Définition d’un diagnostic général de TOTAL LUBRIFIANTS et de ses filiales : politique générale, politiques commerciale, promotionnelle et financière.

IV – SOURCES D’INFORMATION UTILISÉES

A – COLLECTE DES INFORMATIONS EXISTANTES DANS LES BASES DE DONNÉES DE TOTAL LUBRIFIANTS

Dans un premier temps, j’ai procédé à un état des lieux des informations existantes dans les bases de données disponibles au siège de TOTAL LUBRIFIANTS à Paris.

J’ai donc recueilli toutes les données concernant les activités des trois filiales latino-américaines de TOTAL LUBRIFIANTS.

1 – Les données financières des filiales

J’ai réuni les informations financières actualisées des trois filiales de TOTAL LUBRIFIANTS :

  • Les budgets des filiales de 2003 et 2004,
  • Les budgets prévisionnels des filiales pour 2005,
  • La situation des comptes de résultats (liasses budgétaires),
  • Les reportings mensuels (résultats et « closing forecasts »).

2 – Les « Business Review »  des filiales

Les filiales réalisent régulièrement (tous les deux ou trois ans) des « Business Review » afin de faire le point sur le marché des lubrifiants ainsi que sur la situation de leurs activités financières et commerciales dans leur pays d’implantation.

Ma mission a consisté à :

  • Vérifier les données comprises dans les Business Review de chaque filiale (élaborées entre octobre et novembre 2003).
  • Déterminer à partir de cet examen les informations manquantes ou à actualiser.

3 – Les études de marché acquises par TOTAL LUBRIFIANTS entre 2002 et 2004

J’ai ensuite effectué une lecture approfondie, une analyse et un premier tri des informations utiles au plan de stratégie à partir de deux études de marché «  lubrifiants » multi-clients pour l’Argentine, le Brésil et le Mexique.

Études de marché consultées :

  • MUSE STANCIL, Evolving Markets for lubricants and lubricants additives in Latin America, 2000-2005, Dallas, USA, June 2001.
  • PFC ENERGY, “Global lubricants Service – Country profile for Argentina, Brazil and Mexico”, Washington DC, USA, February 2004.

B – DES ENTRETIENS MENÉS EN INTERNE

J’ai contacté dès mon arrivée les équipes techniques, commerciales et marketing des Directions concernées ainsi que les responsables de la Direction Juridique de la Holding qui m’ont fourni des informations précieuses relatives à mon sujet d’étude.

1 – Des contacts avec techniciens et spécialistes

J’ai donc pu compter sur la disponibilité et la collaboration de chacun pour répondre à de nombreuses questions de toutes natures concernant notamment :

  • La définition des termes techniques liés aux produits lubrifiants et aux produits « spécialités » en général,
  • Les différentes étapes du processus d’élaboration des produits lubrifiants jusqu’à leur commercialisation,
  • La segmentation des marchés par secteur d’activité,
  • Les clients stratégiques par segment de marché et les accords de partenariats avec les constructeurs automobiles (PSA et Renault),
  • Les normes anti-pollution et les homologations internationales,
  • Le détail du marché et des produits lubrifiants marins, complémentaires aux produits lubrifiants terrestres,
  • Les habitudes de consommation et comportements d’achat de lubrifiants en Amérique latine,
  • Les réseaux de distribution des lubrifiants en Amérique latine et la gestion de la relation avec les distributeurs,
  • Les systèmes de management des risques (indicateurs et HQSE) appliqués dans les filiales,
  • La protection des marques, des logos, des emballages et des noms de produits dans les pays latino-américains.

2 – Quelques collaborations régulières

Le Responsable « Marchés et Produits lubrifiants en Amérique latine » m’a communiqué les informations nécessaires à la compréhension des marchés et du fonctionnement des filiales lubrifiants sur le continent latino-américain. Il m’a également conseillée quant aux personnes à contacter au sein des filiales en fonction de la nature de mes questions.

D’autre part, le Responsable de la Stratégie m’a aidée à définir les différentes parties de l’analyse « Pays » nécessaires afin de structurer les informations recueillies et de leur donner une cohérence.

C – RECHERCHE D’INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES SUR LES SITES INTERNET

J’ai effectué de nombreuses recherches sur des sites internet afin de compléter, d’actualiser et d’enrichir la structure de base destinée à l’élaboration de l’analyse externe.

Les principaux sites consultés sont les suivants :

  • Les missions économiques des trois pays (Argentine, Brésil, Mexique),
  • Les associations des constructeurs automobiles des trois pays,
  • Les opérateurs concurrents,
  • Les constructeurs automobiles (ou OEMs : « Original Equipment Manufacturers »),
  • La Coface (risques pays).

D – SÉLECTION ET TRI DES INFORMATIONS

Devant le volume important des informations collectées (parfois différentes ou contradictoires en fonction des sources), j’ai dû recouper les données en effectuant des calculs, en privilégiant la pertinence des sites (sources plus crédibles que d’autres) et leur niveau d’actualisation : les informations antérieures à 2002 peuvent par exemple être considérées comme obsolètes.

V – COLLABORATION AVEC LES FILIALES LATINO-AMÉRICAINES

A – OBJECTIFS DE LA COLLABORATION

Ma mission consistait dans un premier temps à contacter les filiales latino-américaines pour présenter  le « Plan de Stratégie et de Développement à long terme » aux Directeurs Généraux et aux responsables concernés, de les associer au projet et de favoriser leur collaboration (notamment en ce qui concerne l’actualisation de l’analyse-diagnostic du PLT).

 B – LES DIFFÉRENTES PHASES DE LA COLLABORATION AVEC LES FILIALES

1– Présentation des objectifs du plan de stratégie aux DG des filiales

Dans le courant du mois de mai, j’ai sollicité un entretien auprès de deux des Directeurs de filiales latino-américaines (Argentine et Brésil) en déplacement à Paris.

Ces réunions ont été utiles sur quatre points, permettant notamment :

  • D’avoir une vision « terrain » du fonctionnement des filiales,
  • De leur exposer personnellement les objectifs du Plan de Stratégie,
  • De me « faire connaître » en tant que chargée de l’étude,
  • D’établir un relationnel favorable à une collaboration avec les filiales.

2 – Communication régulière avec les filiales

Des contacts téléphoniques quasi-quotidiens ont été établis avec les Directeurs Généraux ainsi qu’avec les Responsables Marketing et Financiers de chaque filiale. J’ai pu ainsi :

  • Obtenir des précisions concernant des sujets d’ordre « local »  (fiscalité, droits de douane à l’importation, contrôle des changes, etc.) dans chaque pays,
  • Adresser à chaque filiale les questionnaires « Pays » et « Filiale », afin de leur demander de les compléter, de les mettre à jour et de les valider,
  • Apporter un soutien dans l’interprétation des questionnaires,
  • Vérifier avec les filiales la pertinence des informations recueillies et actualisées,
  • Partager mes conclusions sur l’analyse des marchés avec les filiales.

VI – RÉSULTATS OBTENUS

A – RÉALISATION DES ANALYSES PAR FILIALE ET PAR PAYS

J’ai élaboré les deux analyses externe et interne pour chaque pays où les filiales de TOTAL LUBRIFIANTS sont implantées.

1 – Actualisation et validation des études par deux des trois  filiales
contactées :

  • Les filiales argentine et mexicaine ont complété et validé les deux études, respectivement en juin et en septembre 2004.
  • La filiale brésilienne n’a pas encore validé les études.

2 – Mise en forme et classification des données

Afin de permettre à la nouvelle Direction Amérique latine d’exploiter au mieux le travail déjà réalisé :

  • Les analyses « Pays » et « Filiale » ont été mises en page puis regroupées par pays (Argentine, Brésil et Mexique) pour constituer trois « dossiers » destinés à être utilisés par l’équipe de la Direction Amérique latine (versions papier et CD-ROM).
  • Des archives ont été constituées (versions papier et CD-ROM)  réunissant toutes les sources d’informations utilisées au cours de mes recherches.

B –  TRANSFERT DU PLT AMÉRIQUE LATINE DE LA DIRECTION CONCERNÉE À LA NOUVELLE DIRECTION AMÉRIQUE LATINE

Dans le but d’assurer la transition entre la Direction concernée et la nouvelle Direction Amérique latine en place sur ce projet de façon concrète ainsi que de coordonner les ressources opérationnelles, une réunion a eu lieu le 16 septembre 2004 afin de proposer à la Direction de poursuivre l’étude entamée sous la responsabilité de la Direction concernée.

A cette occasion, j’ai présenté le travail réalisé au cours de mon stage à la nouvelle Direction Amérique latine.

Celle-ci s’est montrée intéressée et a convenu que l’étude serait exploitée par la nouvelle équipe en place et que l’élaboration du Plan de stratégie et de Développement serait poursuivie.

VII – FORMULATION DU DIAGNOSTIC 

Au terme des deux analyses externe et interne qui ont synthétisé les points principaux de la situation des filiales et de leur évolution, j’ai effectué un diagnostic, avec en tête les objectifs suivants :

  • Analyser les points essentiels évoqués dans les études externe et interne,
  • Apporter une valeur supplémentaire aux analyses en préparant aux décisions opérationnelles et stratégiques.

A l’issue du diagnostic, il sera possible de voir clairement quels sont les enjeux de TOTAL LUBRIFIANTS et de ses filiales ainsi que les problèmes stratégiques à traiter.

Ce diagnostic prend la forme de tableaux « SWOT »[1] récapitulatifs, consacrés :

  • aux forces et aux faiblesses des filiales latino-américaines,
  • aux opportunités et menaces qui ont été identifiés au cours de l’analyse du marché et de la concurrence.

A – TAILLE DU MARCHÉ LATINO-AMÉRICAIN PAR PAYS POUR LES SEGMENTS « AUTOMOTIVE » ET « INDUSTRIE »

1– Répartition des ventes en Amérique latine – Segment Automotive

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2 – Répartition des ventes en Amérique latine – Segment Industrie

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 Source : Muse Stancil – Prévisions 2003

3 – Répartition géographique du marché des lubrifiants par pays en Amérique latine (tous segments confondus) – 2003

RÉGIONS

VENTES DE LUBRIFIANTS
(EN KT)

CONTRIBUTION
PAR PAYS (%)

Cône Sud

Argentine

289,1

9,3

Brésil

1 015,0

33,1

Chili

168,5

5,3

Paraguay

20,5

0,5

Uruguay

23,6

0,6

Sous-total

1 516,5

48,8

CAN

 

 

Bolivie

21,5

0,7

Colombie

170,7

5,2

Equateur

59,0

1,6

Pérou

98,7

3,1

Venezuela

197,0

6,3

Sous-total

546,9

16,9

Mexique

694,5

22,0

Amérique Centrale et Caraïbes

405,3

12,3

Sous-total

 1 099,8

34,3

TOTAL GÉNÉRAL RÉGION

3 163,2

100

Source : Muse Stancil – Prévisions 2004

B – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EN AMÉRIQUE LATINE

1 – Opportunités

a – Un contexte commercial favorable

  • La libéralisation des marchés, avec le recul des acteurs traditionnels oligopolistiques des majors et acteurs régionaux ainsi que l’apparition de nouveaux canaux de vente constituent des atouts pour les investisseurs.
  • La région connaît de fortes périodes de croissance.

b – Des potentiels de développement par pays (Brésil, Mexique, Amérique Centrale)

  • Le Brésil est de loin le pays révélant le potentiel le plus important en ce qui concerne les ventes de lubrifiants, suivi du Mexique et de l’Argentine : ce sont justement les trois pays où les filiales TOTAL sont présentes.
  • Le Venezuela, le Chili et la Colombie offrent également des perspectives de développement.
  • Les pays dans lesquels les perspectives de ventes sont les meilleures sur les deux segments de marché lubrifiants « automobile » et « industrie » sont (dans l’ordre) le Chili, le Mexique, les pays d’Amérique Centrale & Caraïbes et le Brésil.
  • La région du Cône Sud constitue le marché plus important (48,8 % du marché des lubrifiants en Amérique latine) tandis que la Communauté Andine ne représente que 16,9 % des ventes totales de la région entière.

2 – Menaces

a – Des risques pays à prendre en compte

  • Le contexte économique en Amérique latine est instable et le pouvoir politique interventionniste : la politique est erratique, oscille entre démocratie fragile et populisme à poigne, mais est toujours teintée de nationalisme avec de fortes influences sur les marchés.
  • Dans cette région, les cycles économiques sont contrastés avec : une croissance sur le long terme où alternent des périodes de développement et des périodes de crises majeures : (au Mexique en 1994, au Brésil en 1998 et en Argentine en 2001).
  • Les monnaies sont instables et rendent toujours l’investissement sur fonds propres particulièrement risqué dans la zone. A l’inverse, l’endettement en monnaie locale devient rapidement pesant.

b – Des environnements pétroliers marqués par des habitudes locales

  • Les compagnies nationales (NOC) ont gardé leurs positions historiques fortes, voire dominantes, par la réglementation, les clefs logistiques et relaient souvent les politiques économiques des gouvernants en troublant le jeu des marchés.
  • Les marchés de distribution sont en général théoriquement ouverts, mais sont rarement facilement accessibles.
  • Les habitudes de distribution locales sont fortement influencées par les opérateurs indépendants qui prennent, souvent impunément, des libertés avec le cadre réglementaire, ce qui contraint les Compagnies internationales (IOC) au-delà de leurs politiques internes.

C – LES FILIALES DE TOTAL LUBRIFIANTS EN AMÉRIQUE LATINE : TROIS PÔLES IMPORTANTS

1 – TOTAL LUBRICANTES ARGENTINA S.A. (TLASA) : Diversification vers des niches de marche (les phytosanitaires)

a – Résultats et activités de la filiale

En 2003, TOTAL LUBRICANTES ARGENTINA a produit et vendu 24 000 tonnes de lubrifiants moteurs et industriels (20 000 tonnes en 2002), dont 19 000 tonnes à la marque ELF et 5 000 tonnes à la marque TOTAL. Le Groupe dispose d’une unité de production, située dans la province de Buenos Aires (capacité de production de 30 000 tonnes) dont une partie des tonnages est exportée vers le Chili (1 200 tonnes), le Paraguay (250 tonnes) et l’Uruguay (250 tonnes). TOTAL LUBRICANTES ARGENTINA a également produit et vendu 3 600 tonnes de produits phytosanitaires (niche de marché à exploiter). Le chiffre d’affaires annuel a été de 86 M de pesos, soit environ 30 M$, contre 18 M$ en 2002 (les ventes de produits phytosanitaires représentant 11 % de ce montant). Les effectifs sont de 102 personnes.

L’activité lubrifiants marins est exercée à travers REPSOL-YPF, partenaire de LUBMARINE, qui détient 40 % du marché argentin, devant SHELL (31 %). Les ventes en 2003 ont été stables à 3 000 tonnes, avec trois clients principaux : Marubena SCA, Antares Naviera et Marine Argentina. L’activité lubrifiants marins du Groupe sur le marché péruvien est exercée à partir de l’Argentine.

b  – Positionnement de la filiale sur le marché des lubrifiants

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  • TOTAL LUBRICANTES ARGENTINA (N° 4 sur le marché) détient 10 % de part du marché en Argentine en comptant les marques TOTAL et ELF : un positionnement plutôt satisfaisant étant donné que la société ne commercialise pas de fioul en Argentine.
  • Les performances de la marque ELF sont particulièrement remarquables sur le segment des lubrifiants automobiles : la filiale a pu développer ses ventes en Argentine en partie grâce à ses accords de partenariats avec Renault et Peugeot.
  • La part détenue sur le marché national automobile est de 13 % (dont 10 % à la marque ELF), derrière REPSOL-YPF, SHELL et à égalité avec EXXONMOBIL.

c – Analyse SWOT de la filiale argentine

FORCES

FAIBLESSES

  • Groupe international.
  • Résistance de la filiale aux crises.
  • Structure flexible.
  • Bonne image de marque « fiabilité & efficacité ».
  • Blending idéalement placé, activité industrielle basée sur Buenos Aires.
  • Certifications ISO + EAQF.
  • Taux de pénétration dans les réseaux constructeurs satisfaisant.
  • Une bonne base pour les marchés du Mercosur (Paraguay, Uruguay).
  • Peu de niches de marché au catalogue local.
  • Pas de ressources locales en matières premières (additifs).
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OPPORTUNITÉS

MENACES

  • Dévaluation performante.
  • Membre du Mercosur.
  • Développement des produits agrochimiques.
  • Un marché équilibré en huiles de base qui permet d’échapper aux importations.
  • Un coût d’entrée dissuasif pour de nouveaux opérateurs.
  • La crise a fait disparaître de nombreux distributeurs.
  • Dépendance des fournitures  des huiles de bases REPSOL-YPF.
  • Mauvaises perspectives macro-économiques.
  • Incertitude politique.
  • Marché des lubrifiants industriels en baisse régulière depuis 1996.
  • Perte de vitesse pour les constructeurs français.
  • Coût du crédit.

2 – TOTAL LUBRIFICANTES DO BRASIL : une filiale en voie de redressement

a – Résultats et activités de la filiale

La filiale TOTAL LUBRIFICANTES DO BRASIL, basée à São Paulo, a entrepris un travail de redressement de sa rentabilité et a atteint son premier objectif : un résultat opérationnel équilibré, au 2ème semestre 2002. Son blending de Pindamonhangaba, situé à 160 km de São Paulo, déjà certifié ISO 9001-2001[2] et EAQF A, devrait recevoir la certification TS16949 courant 2004.
La filiale applique une stratégie de ventes directes aux garagistes, centres de vidange, flottes de camions, fazendas et usines (en particulier celle de Renault à Curitiba). L’activité « lubrifiants marins » est exercée en partenariat avec la société brésilienne IPIRANGA.

b – Positionnement de la filiale sur le marché des lubrifiants

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  • En 2003, les ventes ont atteint 5 000 tonnes, ce qui représente un peu plus de 1 % de part du marché national ; l’objectif de la filiale est d’atteindre 3 % du marché régional dans l’état de São Paulo.
  • Le marché local est fortement dominé par les propriétaires de réseau de stations-service dont PETROBRAS, CHEVRON-TEXACO et SHELL.

c – Analyse SWOT de la filiale brésilienne

FORCES

FAIBLESSES

  • Redressement de la filiale amorcée.
  • Filiale compétitive capable de se développer de manière rentable dans un environnement difficile.
  • Image de qualité des produits lubrifiants et des services associés.
  • Blending performant, flexible, réactif, certifié ISO 9001/2001, EAQF A.
  • Supply-Chain très performante.
  • Partenariats avec des OEMs bénéficiant d’une très bonne image (Renault, PSA, Scania).
  • Activité presque exclusivement automobile.
  • Ressources en matières premières inexistantes.
  • Coût du financement du BFR élevé.
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OPPORTUNITÉS

MENACES

  • Le Brésil est le 8ème producteur mondial d’automobiles.
  • Formule 1 est porteuse d’une image forte.
  • Positions de Renault et PSA promises à se développer fortement.
  • La vente en stations par les principaux concurrents réduit la concurrence dans les autres canaux de distribution.
  • La gamme NGHI donne accès à un nombre important de niches (pour les graisses notamment).
  • La forte volatilité du real pèse sur les marges.
  • Taux d’intérêts sont élevés.
  • Une partie importante de la marge est liée aux importations : impôts élevés et sujets à des variations.
  • Approvisionnement des bases lié au bon vouloir de PETROBRAS.
  • Faible solvabilité des clients.

2 – TOTAL MÉXICO S.A. DE C.V. : vers une meilleure exploitation de ses ressources

a – Résultats et activités de la filiale

Le Groupe est représenté par TOTAL MÉXICO dont le siège est à Guadalajara. Le chiffre d’affaires de la filiale a été de 276 millions de pesos mexicains en 2003 (20 M€), en augmentation par rapport à 2002 (250 millions de MXP) et 2001 (245 millions de MXP). La parité euro/USD n’a pas été favorable à la filiale. En 2003, TOTAL MÉXICO a produit et commercialisé 22 000 tonnes de lubrifiants et ses effectifs sont de 185 personnes.

b – Positionnement de la filiale sur le marché des lubrifiants

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  • TOTAL MÉXICO se positionne en 5ème position des lubrifiants avec 3,2% de part de marché, à égalité avec SHELL et derrière PEMEX, EXXONMOBIL, PENNZOIL-QUAKER STATE, CHEVRONTEXACO et ROSHFRANS.
  • Le marché des lubrifiants au Mexique est très compétitif avec environ 180 opérateurs actifs sur le marché.
  • PEMEX reste le leader du marché avec ¼ du total des ventes en 2002 sous ses marques MEXLUB et AKRON.[4]

c – Analyse SWOT de la filiale mexicaine

FORCES

FAIBLESSES

  • ISO TS 19 949/2001 : filiale lubs la plus certifiée sur la plan national.
  • Un bon outil de production (qualité et souplesse)
  • Formulation et capacité usine.
  • Réputation de qualité et notoriété et de marque.
  • Savoir-faire fabrication de graisses.
  • Technicité du laboratoire.
  • Large gamme industrie.
  • Remise à niveau sur les plans du contrôle interne et de la sécurité.
  • Certifié pour toutes les 1ères montes.
  • Importance des actions de développement durable.
  • Fournisseur reconnu et homologué des grands constructeurs.
  • Modernisation de la gestion par le rajeunissement des cadres.
  • Un positionnement blending qui ne permet pas d’optimiser les exportations sur la côte Atlantique & Caraïbes.
  • Des habitudes de consommation très américanisées.
  • Situation géographique éloignée du marché principal : Mexico.
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OPPORTUNITÉS

MENACES

  • Positionnement géographique favorable à l’export.
  • Présent sur le marché du secteur agroalimentaire.
  • Arrivée récente des constructeurs partenaires (Citroën).
  • Possibilité d’exploiter la capacité de production du blending pour exporter dans les pays limitrophes.
  • Marginalisation de la filiale du fait de la concentration des concurrents.
  • Approvisionnement huiles de base de monopole PEMEX.
  • Montée en puissance rapide de marques à forte notoriété : SHELL et EXXONMOBIL.

E – LES IMPÉRATIFS D’AMÉLIORATION POUR LES FILIALES

1 – En  Argentine

  • Accroître sa part de marché (actuellement de 10 %) notamment sur le segment automobile (PSA + Renault : 35 %),
  • Prévoir un réaménagement des installations (usine et bureaux) aujourd’hui saturées,
  • L’investissement pour l’extension du blending devra être envisagé en cohérence avec les ambitions export des lubrifiants TOTAL (Mercosur),
  • De la même façon que pour le Mexique, si le développement sur la zone doit s’appuyer sur les productions du blending, le pilotage doit être externe à la filiale.

2 – Au Brésil

  • Exploiter et rentabiliser le blending qui n’est utilisé à 20 % de ses capacités de production,
  • Booster sa part de marché nationale qui n’est que de 1 %,
  • Transformer dès que possible les accords globaux avec les constructeurs (Renault + PSA entre 8 % et 10 % de part de marché).

3 – Au Mexique

  • Rationaliser l’outil blending : rechercher une meilleure utilisation de ses capacités par une plus grande présence sur le marché domestique (segment automobile),
  • Assurer la stabilité financière et juridique de la filiale, encore trop sensible à l’environnement.

F – CONCLUSIONS ET PERSPECTIVES DE DÉVELOPPEMENT POUR LES SPÉCIALITÉS

1 – Forces

a –  Les atouts des filiales lubrifiants et des Spécialités au Mexique et en Argentine

  • Le Mexique (PDM de 3,2 %) et l’Argentine sont les seuls pays dans lesquels les résultats sont localement significatifs en Amérique latine.
  • Les Spécialités sont en position de force en Argentine avec 20 % du marché GPL (deuxième position) et 13 % du marché des lubrifiants automobiles (troisième position).
  • L’accompagnement du développement des partenaires OEMs est un atout spécifique des filiales TOTAL LUBRIFIANTS.
  • Le portefeuille de produits TOTAL LUBRIFIANTS est mis en valeur et est mieux adapté que celui des acteurs locaux.

b –  Des perspectives de développement à l’export (exploitation de nouveaux marchés)

  • La croissance peut être renforcée par l’apport de marchés régionaux (Venezuela, Colombie, Chili) pour lesquels il faut encore trouver la meilleure formule d’implantation, soit directe, soit via un distributeur, par renfort des « hubs régionaux » à partir des blendings existants au Mexique et en Argentine.
  • En ce qui concerne les lubrifiants marins, LUBMARINE a de bonnes perspectives de consolidation de ses fortes positions locales (relance des ventes Brésil/Chili) et de nouveaux développements en Amérique Centrale & Caraïbes.

2 – Faiblesses

a – Un manque d’homogénéité des activités Spécialités

  • La présence des lignes de métier et des activités de TOTAL est encore hétérogène et doit s’affirmer pour constituer à terme un ensemble cohérent,
  • L’organisation dans chaque ligne de métier de la Direction Spécialités  est dispersée.

b – Des résultats faibles des filiales et un développement dépendant des partenariats constructeurs (segment automobile)

  • Les parts de marché en lubrifiants terrestres des filiales sont relativement faibles en valeur relative sur le continent latino-américain : la taille du marché est marginale en regard de la zone, mais aussi dans chaque pays (part du marché national inférieur à 3 % pour l’ensemble des filiales).
  • Le développement des lubrifiants en Amérique latine n’a pas suivi les performances des partenaires constructeurs de TOTAL LUBRIFIANTS, faute d’une pénétration encore insuffisante parce que récente et encore fragile (exemple : pénétration de seulement 30 % chez PSA).

VIII – POURSUITE DE LA STRATÉGIE ET DU PLAN DE DÉVELOPPEMENT A LONG TERME EN AMÉRIQUE LATINE

A – SCHEMA D’ELABORATION DU PLT [3]

La nouvelle Direction Spécialités Amérique latine peut décider de poursuivre l’élaboration du Plan de Développement entamé pour les filiales lubrifiants en Amérique latine en mettant en œuvre la démarche ci-dessous :

B – DÉROULEMENT DES ÉTAPES DU PLT

1 – Fixation des objectifs

  • Formuler, d’une manière précise, les objectifs qui seront assignés à la stratégie : définir les ambitions de TOTAL LUBRIFIANTS et les options de croissance organique et externe.

2 – Choix des options stratégiques fondamentales

  • Définir les options stratégiques fondamentales, à savoir les cibles, le positionnement, les sources de volume, le positionnement, la politique de marques et le choix des priorités,
  • Identifier les variables influant sur l’évolution des activités lubrifiants en Amérique latine,

3 – Formulation et évaluation de la stratégie de développement

  • Formuler et à évaluer, à partir des options fondamentales retenues, un marketing-mix précis des filiales, c’est-à-dire une combinaison de politiques de produit, de prix, de distribution et de communication.
  • Evaluer les marchés locaux (faisabilité et cohérence des plans commerciaux),
  • Définir un diagnostic des ressources financières, techniques et ressources humaines des filiales.
  • Effectuer un choix parmi les modalités de développement stratégiques
  • Définir les priorités de développement : allocation des ressources sur la zone Amérique latine,
  • Choisir les moyens à utiliser pour cela et les avantages concurrentiels à acquérir ou à développer.

4 – Plans d’actions à court et long termes

  • Réaliser une synthèse du diagnostic,
  • Imaginer le scénario d’évolution des systèmes concurrentiels,
  • Mettre en place un plan d’action à long terme pour l’Amérique latine.
  • Évaluer et valider les plans d’action proposés.

La stratégie de développement, une fois finalisée et adoptée, devra être prolongée par des plans d’action opérationnels à court et à long termes.


[1]  L’ensemble constitué par les deux tableaux est désigné par la terme de synthèse « SWOT » pour : Strenghts, Weaknesses, Opportunities et Threats.

[2] La norme ISO 9001 traite principalement du « Management de la qualité ». Ce  terme recouvre ce qu’un organisme réalise pour répondre aux exigences qualité du client et aux exigences réglementaires applicables. L’ISO 9001 version 2000 conduit à l’obtention d’une certification qualité accordée après audit par des organismes certificateurs, si l’organisme répond aux exigences de la norme.

[3] LENDREVIE J., LEVY J. & LINDON D., « Mercator – Théorie et pratique du marketing », Chapitre 12, page 683

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Classé dans Amérique latine, Étude de marché, Plan de développement et stratégie, Total Lubrifiants

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